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  • 2018,昌茂跑起來 ——昌茂地產集團余學兵總裁在新昌茂春季動員大會上的講話

    發布時間:2018-05-04   作者:昌茂集團   來源:昌茂集團


    2018,昌茂跑起來

    ——在春季動員大會上的講話

    昌茂地產集團總裁:余學兵


    今天,是我加盟昌茂后,公司組織的第一次全體員工大會。做為海南本地最著名的老牌地產企業,昌茂曾營建了諸多知名樓盤。今天看到大家熱情洋溢的精神面貌,我也深切地感受到了昌茂非比一般的企業凝聚力。我完全有理由相信,在陳董事長的帶領下,昌茂未來必定能夠再上一層樓,迎來更加輝煌的第二春。

    萬丈高樓平地起,面對我們未來的宏偉目標,在此,我想就公司的發展戰略和管理構想,與各位同仁做一些必要的溝通。

    一個公司的成長,取決于三大核心能力:趨勢把握能力、模式建立能力和管理推動能力。

    相信大家都聽過一句話,“站在風口,豬也能飛起來”,說的就是把握趨勢的重要性。這兩三年,中國房地產行業突然冒出好多黑馬,中梁、正榮、泰禾、旭輝、金茂、融信、祥生……五年前,恐怕沒幾個人知道這幾家公司。但就是這短短的兩三年時間,它們都先后進入了全國銷量排行30強,先后沖擊年銷售1000億大關。其最重要的原因,就是很好地把握住了自2015年底以來,中國房地產從未有過的好時機。而我們昌茂,卻恰恰錯過了這兩三年。

    說到模式,我們就不得不說,另一匹更早一些,卻更黑的黑馬——華夏幸福。我是金科出來的,在金科還在200億年銷售規模徘徊的那幾年,華夏幸福也是突然冒了出來,快速崛起,早早的就向1000億規模發起了沖擊。為何能這樣?因為華夏幸福通過北京固安項目,快速建立起了以產業園拿地的模式,動不動就弄10—20平方公里,然后低價傾銷。

    而另一個在模式上與眾不同是萬達,萬達當年能夠異軍突起,也是因為其“購物中心+金街+公寓+住宅”的拿地和產品模式。短短十年間,就讓王健林成為了中國首富。

    那么,未來的昌茂又該如何去把握趨勢、建立模式呢?

    中國房地產業未來的趨勢是什么?海南房地產未來的趨勢是什么?海南產業發展未來的趨勢是什么?根據我們自身的實際情況,我們應該如何思考?

    在我看來,中國房地產業的分水嶺可能出現在2025年前后,2025年前再差也差不到哪里去,2025年后再好也好不到哪里去。

    這么多年來,中國房地產業一直都只是中央政府的救命稻草,經濟一下滑就刺激,經濟一上升就聲討。從98年誕生開始,房地產就從未擺脫過“小三”的宿命。你幾時見過中央政府承認過房地產是支柱產業,盡管它在過去20年中的大多數時候,都支柱得不能再支柱。

    為什么會在2025年前后?從金融角度看,當今中國房地產的確累積了很大的風險,但中央政府又苦于一時半會,還找不到可以替代房地產,去推動中國經濟繼續向上的行業。只要找到,中央政府就會毫不猶豫地放棄房地產。然而,中央政府大力倡導和推動的新興產業,要成長到可以支撐中國經濟的規模,我估計還得5-8年時間,這就是2025年的由來。

    由此,我們一方面要從現在開始,就思考未來的轉型問題,并從現在開始就要鋪墊; 另一方面,我們也要抓住這最后的大好時機大干快上,為公司再賺一把,為在座的每一位自己也再賺一把。不然,就只有等黃花菜涼了。因此,在公司內部實行大張其鼓的改革是必須的,打破現有的平衡也是必須的,極大地加強我們的目標管控,極大地提升我們的工作效率,都是必須的??傊痪湓?,2018,昌茂必須要跑起來,我們在座的每一位也都要跑起來。

    那么海南呢,未來的趨勢是什么?可以肯定的是,海南的純房地產項目是越來越難拿了,今后我們的機會也將變得非常的少。但與此同時,最近中央對海南的定位卻又讓我們可以明確預期,海南未來的經濟發展必定會上非常大的一個臺階。雄安之后看海南,或許并非夸大其詞。

    所以,從短期而言,我們必須大力拓展島外市場。從中期而言,我們必須大力拓展島內共享農莊項目,在實踐中建立并完善共享農莊之拿地及贏利模式。從長期而言,我們必須逐漸弱化房地產比重,最終建立起“以旅游康養為主體,以農業和地產為兩翼”的發展戰略。

    當然,這一切,都必須建立在我們快速實現,現有項目或者新拓展項目的開工建設的基礎上。沒有項目,一切都只能是空談。

    如果今年我們有兩個項目能實現銷售,新歷年不行,舊歷年也行。我希望我們在5年內,也就是到2023年,能實現年銷售收入100億的發展目標。其中,共享農莊年銷售收入,希望能夠達到30億元以上。

    當然,項目的推進和拓展,必然離不開資金的籌措,所以我們還必須加大融資力度和銷售回款力度。

    說完趨勢和模式問題,接下來我們要說說管理問題。沒有管理做為后盾、做為支撐,就算公司高層有著極強的趨勢敏感度,極強的模式設計能力,也極難轉變為公司整體的趨勢把握能力和模式建立能力。

    在管理上,我們要構建“強集團、精項目”的兩級管控體系。我們要實現四個體系的重塑:重塑公司文化體系,重塑公司產品體系,重塑公司運營體系,重塑公司成本體系,進一步提升公司管理的“專業化”和“規范化”。

    在諸多的管理問題中,企業文化是首當其沖的問題。企業文化不只是某場會議的口號,也不只是某個辦公室的標語,而是根植我們每位員工心目中的核心價值觀和行動準則。我希望通過一段時間的明確宣灌,我們能夠確立“追求卓越、目標至上、勤勉務實、公正廉潔”的核心文化,確立“效果就是效益,效率就是效益”的管理原則,全面實現“新昌茂,新氣象”。

    什么叫追求卓越?追求卓越,就是好上加好,做好每個細節,控好每個成果。能做到嗎?做不到!但我們必須得有這樣的追求。所謂,取乎其上,則得其中;取乎其中,則得其下。

    什么叫目標至上?不為失敗找借口,只為成功找方法。緊盯目標,千方百計,艱苦卓絕;不達目的,誓不罷休。其他均可變,唯目標不能變。銷售目標、節點目標、效果目標、成本目標等,都是我們必須以強烈的企圖心,竭盡全力去追求的目標。做了什么不重要,做到什么才重要。如果我們過去,還有那么一些懶散,我希望為了公司的發展,也為了我們在座每一位個人的發展,我們是得革一下自己的命了。

    一個房地產企業,拿地能力和產品能力,是最核心的兩大能力。地拿對了,產品設計對了,項目就成功了80%。所以,我們必須盡快建立拿地和產品的規范化管理流程。

    拿地方面,我們要建立項目立項會、可研與測算匯報會、每周項目跟蹤計劃會三大投資發展會議管理機制。

    產品方面,設計階段我們要建立定位先行、戶型先行機制;我們要建立戶型與總平專項評審、地下室與豎向專項評審、外立面效果圖專項評審、外立面二次設計專項評審、園林規劃方案專項評審、園林節點深化設計專項評審、裝飾平面專項評審、裝飾效果圖專項評審、裝飾節點深化設計專項評審等會議管理機制;我們要增加裝飾軟裝與園林情景營造專項設計。與此同時,我們要盡快建立起兩到三個標準化的優勢產品,如春天里系列。工程實施階段,我們要建立設計部門過程巡查、營銷部門及相關領導的效果驗收機制??傊?,我們必須全面提升客戶在銷售過程中的產品體驗,超越碧桂園、恒大,甚至萬科、保利,全面營建一流的產品形象,全面提升公司的品牌美譽度。

    關于運營體系的重塑。我們要增設總裁辦公室,專門負責公司整體的運營管理工作,包括公司整體目標任務、工作計劃、項目實施節點等的全面統籌管理,以及績效考核管理。

    我們要建立目標任務和工作計劃分級負責制及對應的考核機制。我們要分級編制項目關鍵節點和一級節點計劃,編制項目開盤和交房搶工專項計劃,編制每月施工計劃、招采計劃、開發報建專項計劃等。我們要真正做到:事事有計劃,人人有指標。

    管理有兩個最重要的抓手,一為制度,一為會議。因此,我們要建立標準化的會議管理模式,推動各子公司各部門,嚴格按照統一要求召開各種會議,管控工作要點,提高工作效率。

    設計方面,以標準化及指令的明確化提升效率。開發方面,以關鍵人突破及及時穿插提升效率。工程方面,以合格分供方管理,及對“人、機、材、圖、工作面”的高度關注提升效率。招采方面,以項目招采啟動會、每月招采協調會及局部戰略采購提升效率。

    我們要根據各部門各子公司,以及員工個人計劃完成情況,對公司所有員工進行績效評分,并將績效評分結果與月度績效獎金和年度獎金掛鉤,一切以成果論英雄,獎勤罰懶,適當拉開員工的收入差距。

       與此同時,我們要構建“經營以營銷為中心,生產以工程為中心,成控以設計為中心”的運營機制。

    關于成本體系重塑。我們要將成本管控前置到方案設計及施工圖設計階段,全面踐行“成本管控以設計為中心”的機制。房地產開發的建設成本,70%甚至80%都是由設計決定的。方案階段,地下單車位指標、豎向、T形系數、立面等,都是彈性巨大的成本項。施工圖階段,基礎形式、結構形式、含鋼量、混凝土含量、節能、交房建造標準等,也都是彈性巨大的成本項。

    此外,我們要建立方案版目標成本、基準版目標成本、變更簽證一月一清、每月動態成本回顧與預警、招采與成本分離、供應商管理與招采分離等六重成本管控體系。

    招采與成本分離,就是招采和成本分設兩個部門,成本劃線、招采跳舞。供應商管理與招采分離,即為將供應商管理劃給工程,并由工程對供應商質量負責,而招采只對每次招標的成本是否越線、是否符合市場公允價負責。

    至于目標成本與動態成本,這個比較復雜,稍后再與相關部門共同探討??傊?,我們要做到,今后花的每一筆錢,都是有成本目標的,都是心中有數的。真正做到“事前有目標,事后有臺帳”。

    說了這么多,這一切的一切,都離不開一樣東西,那就是人,那就是團隊。

    工業企業,流水線生產,用這個人和用那個人的差別并不大。但房地產企業,沒有流水線做牽引,需要管理人員人為推動,需要員工主動承擔并行動。這就決定了房地產企業,用不用那個人,那個人用不用心的差別是極大的。

    因此,我希望我們能夠堅持“庸者下,平者讓,能者上”的用人原則。我希望能夠精兵強政,用兩個人干三個人的活,拿三個人的薪水。我希望在保證團隊收入逐步且持續提升的基礎上,我們的每一位員工,都能付出更多的努力,與公司一道成長,一道去迎接未來的挑戰。

    二0一八年五月二日





    好大 好深 我高潮了
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